En nuestra experiencia, nos ha tocado trabajar muy de cerca con muchos gestores de riesgos, muchos de ellos muy apasionados por su trabajo, y con un sentido muy alto de misión. Así, no sólo se preocupaban por el riesgo que enfrentaba la institución a la que representaban, sino que muchas veces pensaban en las consecuencias que las acciones individuales podrían generar en el resto del sistema financiero. Además, a diferencia de funcionarios de negocios, que suelen tener bastante celo por sus estrategias e información, los gestores de riesgo están más dados a colaborar entre ellos, y a generar sinergias. La gestión de riesgos financieros está, además, en el centro del negocio bancario. Pues mientras algunos pueden pensar que todo gira en torno a la colocación de nuevos créditos o la venta de servicios financieros, esas operaciones pueden terminar desestabilizando a una institución cuando el riesgo asociado no es adecuadamente identificado, medido y atenuado. Es decir, cuando el riesgo no es bien gestionado. Dicho esto, queremos compartir con ustedes, estimados lectores, un conjunto de errores que hemos podido identificar a lo largo de nuestra trayectoria como consultores, los cuales deben evitarse si se apunta a realizar una gestión óptima de los riesgos en una empresa financiera o bancaria. Les dejamos, en esta primera entrega, los cinco primeros errores, de una lista de diez. La gestión de riesgos puede ser una tarea con un alto grado de tecnicismo y de sofisticación científica. Un gestor experto de riesgos suele aplicar constantemente conceptos y herramientas de matemática, estadística, econometría, modelos y en general técnicas relacionadas con la ciencia de datos. Sin embargo, todo ese acervo científico y sus detalles deben ser resumidos en ideas fuerza claves, potentes y fáciles de entender, tanto al momento de comunicarse con otras áreas, como en reuniones de Comités y presentaciones a la alta dirección. El perfil técnico de este profesional debe pues complementarse con altas competencias comunicacionales y de síntesis.

2. No empoderarse por creer que el aporte del gestor de riesgos es poco valorado. En el negocio bancario, como en cualquier otro, las áreas comerciales suelen tener un protagonismo especial, porque son las que “paran la olla”. Mientras que las áreas de riesgo son las “agua fiestas” o los “pincha globos”. No vamos a poder cambiar eso. Aceptémoslo y aprendamos a vivir con ello. Y más bien, tengamos siempre en cuenta que, en realidad, el negocio está en la adecuada gestión de riesgos. Las entidades que arriesguen, pero controlen mejor el riesgo serán las que ganarán más en el mediano y largo plazo. Es decir, serán las que hagan más sostenibles sus negocios.
3. Confundir la administración de riesgo con un exceso de control. Cuando tenemos personas a cargo, no necesitamos vigilarlas todo el tiempo para que las cosas se hagan bien. Muy por el contrario, lo óptimo es establecer adecuadamente metas, autonomías y alertas, de modo que intervengamos sólo cuando es necesario, y podamos concentrarnos en dirigir la orquesta con estrategia. Así pues, el arte de gestionar bien el riesgo implica definir claramente los límites que la institución está dispuesta a asumir, y generar alertas tempranas que nos permitan aplicar oportunamente las contingencias que hayamos preparado también con anticipación. Si definimos apetitos y límites claros, evitaremos caer en un excesivo “controlismo”.
4. No compartir información. El entorno de trabajo ideal es siempre el de participación, contribución y apoyo mutuo. Y si bien algunos datos pueden ser sensibles, el compartir información y análisis con colegas de la propia institución debiera ser la norma y no la excepción. Recordemos que los entornos colaborativos están ganando mucho terreno hoy en día en la comunidad científica, donde se comparte código y bases de datos con el fin de recibir feedback y acelerar la generación de conocimiento. Teniendo claras las políticas y regulaciones sobre tratamiento de información, no debería haber lugar para el celo injustificado en el manejo de la misma.
5. Creer que el funcionario de negocios es “el enemigo”. Como funcionarios de riesgos debemos lidiar con el ímpetu, afán innovador y hasta disruptivo que un funcionario de negocios pueda tener, y no debemos chocar con él sino más bien consensuar para juntos acordar lo que es viable según el apetito de riesgo establecido. En vez de ser tildados como el “Doctor No”, debemos ser más bien “el que ve más allá de lo evidente”, y hace notar todas las implicancias de las estrategias comerciales, persuadiendo acerca de la necesidad de moderar la agresividad de las mismas, si fuera el caso. Tiene que haber una relación y conversación fluida entre gente de riesgos y comercial, con espíritu de socios de negocio y no de confrontación. Una cosa es gestionar el riesgo y otra muy distinta es evitarlo.

Al respecto, les dejamos un cortísimo extracto de la película Margin Call, donde, en una reunión de emergencia -de madrugada- de todo el equipo gerencial, el presidente del banco de inversión solicita hablar con el analista que descubrió una exposición altísima por riesgo de mercado, cuya pérdida estaba a punto de materializarse. Le pide hablarle “como si estuviera explicando algo a un niño de cinco años, o a un golden retriever”.